Integrierte Managementsysteme (IMS) bieten Organisationen viele Potenziale, ihre Organisationen strategisch zu steuern. Wie sie in der Praxis ihre Wirksamkeit entfalten, zeigt die erste Studie für den DACH-Raum, die das Team für Integrierte Managementsysteme (TIMS) an der Hochschule Zittau/Görlitz durchgeführt hat. Sie liefert wertvolle Impulse zu den Potenzialen, Chancen und Herausforderungen, die sich mit dem Einsatz von IMS bieten. Im Interview stellen die Autor*innen der Studie ihre wichtigsten Erkenntnisse vor.

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Was wollten Sie mit Ihrer Studie herausfinden und wie sind Sie dabei vorgegangen?

Prof. Jana Brauweiler: 

Uns hat interessiert, wie integrierte Managementsysteme in der Praxis umgesetzt werden: Was sind Gründe, warum IMS eingeführt werden? Welche Effekte haben sie? Wie gehen Unternehmen bei der Integration vor? Dazu gab es in der Literatur zwar Erkenntnisse zu einzelnen Managementsystemen sowie Fallstudien aus Unternehmen, aber keine systematische Untersuchung. Diese Lücke wollten wir schließen.

Die Ergebnisse haben nicht nur wissenschaftlichen Wert für uns in der Lehre und Forschung, sondern sind auch für Unternehmen interessant, die bereits Managementsysteme eingeführt haben oder dies planen – und natürlich auch für Beratungsunternehmen in diesem Bereich.

Markus Will:

Um zu diesen Ergebnissen zu kommen, haben wir uns am Anfang unserer Studie sowohl wissenschaftliche als auch beraterorientierte Literatur angeschaut und aus diesem Wissensstand einen Fragebogen mit skalierbaren Antwortmöglichkeiten entwickelt. Diesen Fragebogen haben wir über unsere Netzwerke verteilt – immer mit der Bitte, ihn weiterzuleiten, um eine wissenschaftlich aussagefähige Stichprobengröße zu erreichen.

Die ausgewerteten Antworten haben wir in Fokusgruppen-Workshops mit ausgewählten Unternehmensvertreterinnen und -vertretern vertieft, mit Fragen wie: „Was ist der Umsetzungsstand? Welche Vorgehensweisen gibt es? Woran genau machen Sie Veränderungen fest?“ Durch die Gruppendiskussionen mit Fokuspersonen, die sich in dem Themenfeld sehr gut auskennen, konnten wir die Erkenntnisse vertiefen, was mit einem reinen Fragebogen nicht möglich gewesen wäre. Die Ergebnisse aus beiden Bereichen – Fragebogen und Fokusgruppen-Workshops – haben wir in einem Bericht zusammengefasst.

Stefanie Kast:

Zusätzlich zu den Fokusgruppen-Workshops fanden weitere Seminare und Workshops statt, in denen wir unsere Studienergebnisse vorgestellt haben. Bei der ersten Kick-off-Veranstaltung haben wir beispielsweise wertvolle Rückmeldungen erhalten im Sinne von „Haben Sie darüber nachgedacht?“ oder „Haben Sie das aufgenommen?“ Das haben wir dann für die weiteren Auswertungsschritte reflektiert.

Was sind die wichtigsten Ergebnisse der Befragung?

Brauweiler:

Eine wichtige Erkenntnis war für mich, dass immer noch die sogenannten „Big 4“ – also Qualität, Umwelt, Energie und Arbeitsschutz – die am stärksten verbreiteten Managementsysteme sind, sowohl unter den zertifizierten als auch unter den nicht zertifizierten Systemen, und auch in Bezug darauf, welche Systeme integriert werden.

Zweitens haben wir gesehen, dass IMS in unserer Stichprobe bereits seit relativ langer Zeit geführt werden: seit mehr als 10 Jahren bei rund 50 % der befragten Unternehmen. Dementsprechend haben 40 % der Unternehmen den Reifegrad ihrer IMS als fortgeschritten eingeschätzt.

Wir haben die Gründe für die Einführung eines IMS und später in ähnlicher Form die durch das IMS wahrgenommenen Verbesserungen abgefragt. Eine weitere wichtige Erkenntnis war, dass sich meistgenannte Gründe und Verbesserungen oftmals decken.

Sehr wichtig finde ich auch das Ergebnis, dass rund zwei Drittel der befragten Unternehmen den Erfolg ihres Integrationsprojektes als insgesamt erfolgreich beziehungsweise vollen Erfolg einschätzten und nur ein Unternehmen der Stichprobe es als totalen Misserfolg gewertet hat.

Wichtig war für uns außerdem der Blick nach vorne: Durch die Studie wird deutlich, welche Themen zukünftig für Managementsysteme relevant sind. Klima- und Risikomanagement, aber auch Nachhaltigkeitsthemen wurden von den Unternehmen als sehr wichtig eingeschätzt. IMS können zukünftig eine Rolle dabei spielen, neben den Klassikern Qualität, Umwelt, Energie und Arbeitsschutz, diese Themen zu managen und sich als integratives Steuerungsinstrument für Nachhaltigkeit und Unternehmensverantwortung weiterentwickeln.

Prof. Jana Brauweiler über die wichtigsten Erkenntnisse der Studie

• Qualität, Umwelt, Energie und Arbeitsschutz (die „Big 4“) sind immer noch die am stärksten verbreiteten Managementsysteme.
• Bei rund 50 % der befragten Unternehmen werden IMS seit 10 Jahren oder länger geführt.
• Zwei Drittel schätzen ihr IMS als „erfolgreich“ oder „vollen Erfolg“ ein.
• Klima- und Risikomanagement, aber auch Nachhaltigkeitsthemen gehören zu den wichtigsten Zukunftsthemen für Managementsysteme.

Kast:

Aus Forschungsperspektive fand ich besonders spannend, wie umfangreich und detailliert die Studie war und dass wir trotzdem sehr viele Teilnehmende hatten, die den Fragebogen von Anfang bis Ende vollständig beantwortet haben.

Dadurch konnten wir in der Auswertung relativ tief einsteigen und es ergab sich ein breites Spektrum an Erkenntnissen – ein „bunter Blumenstrauß“, wenn man so will –, durch das sich das Thema aus vielen verschiedenen Perspektiven beleuchten lässt. Für die unterschiedlichen Zielgruppen, die wir eingangs genannt haben, ist in unserer Studie immer wieder aus einer anderen Perspektive etwas Interessantes dabei. Eigentlich kann jede und jeder aus den Ergebnissen etwas herauslesen.

Aus wissenschaftlicher Sicht müssen wir an einigen Stellen allerdings auch vorsichtig mit der Interpretation sein: Für Fragen im Sinne von „Was habe ich mir vorher erhofft?“ und „Was ist dann eingetreten?“ bräuchte ich Personen, die die Situation vor und nach der Integration der Managementsysteme im Unternehmen kennen, um das sauber methodisch zu erfassen. Das ist in der Studie nicht abbildbar. Deshalb entsprechen die getätigten Aussagen dann eher der aktuellen Wahrnehmung der Teilnehmenden als eines strengen „Vorher–Nachher“. Das erschwert die Interpretation an manchen Stellen und das sollte bei der Nutzung der Ergebnisse im Hinterkopf behalten werden.

Will:

Eine Ergänzung zu den Zukunftsthemen: Man muss sehen, dass der Erhebungszeitraum früher lag als der Zeitpunkt der Veröffentlichung. Wir wissen aus anderen Studien, dass sich die Prioritäten durchaus verschieben. Einige Themen, die in unserer Studie sehr hoch bewertet wurden, stehen heute in einem anderen Kontext, etwa aufgrund geopolitischer Entwicklungen oder neuer politischer Schwerpunkte. Wenn man diese Studie heute wiederholen würde, wäre es interessant zu sehen, ob sich die Gewichtung der Themen, wie z. B. Klimamanagement, Nachhaltigkeitsberichterstattung oder Digitalisierung verändert hat.

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Gab es Ergebnisse, die Sie überrascht haben?

Brauweiler:

Mich hat vor allem die hohe Zahl an Freitext-Antworten überrascht, die Unternehmen bei vielen Fragen gegeben haben. Die Teilnehmenden haben sich wirklich enorm viel Zeit genommen, zusätzliche Informationen zu teilen. So haben uns z. B. 124 Unternehmen ihre Definition bzw. ihr Verständnis von IMS beschrieben. Auch bei anderen offenen Fragen gab es sehr viele Freitextantworten. Daran sieht man, dass wir mit der Studie offenbar einen Nerv getroffen haben und dass es in dieser Gruppe ein Interesse daran gibt, Erfahrungen zum Thema IMS zu teilen.

Ich hatte außerdem erwartet, dass IMS stärker prozessorientiert aufgestellt sind. Etwa die Hälfte der Unternehmen gab an, ihr IMS eher normkapitelorientiert aufzubauen.

Überrascht hat mich auch das Thema Software-Einsatz. Etwa zwei Drittel nutzt für ihre IMS-Dokumentation ausschließlich Excel oder ähnliche Office-Lösungen, etwa ein Drittel setzt ausschließlich eine Managementsoftware ein und das letzte Drittel nutzt Mischformen. Hier hätte ich einen höheren Anteil an Unternehmen mit Managementsoftware erwartet.

Kast:

Zur Einordnung der Ansätze Prozess- vs. Normorientierung noch eine Erläuterung: Unter Normorientierung verstehen wir eine klassische Handbuch-Logik, die sehr stark entlang der Kapitel der ISO-Normen aufgebaut ist. Prozessorientierung heißt, dass ich eher von den Prozessen aus denke, zum Beispiel mit einer Prozesslandkarte arbeite und mich interaktiv – häufig auch über eine Software – in die Inhalte hineinklicke.

Über die Jahre und verschiedenen Revisionen hinweg sind die Normen insgesamt prozessorientierter geworden. Ich vermute daher, dass sich „Normorientierung“ und „Prozessorientierung“ in der Praxis inzwischen stark angenähert haben. In vielen Unternehmen würde ich ein Managementsystem heute gar nicht mehr so klar in diese beiden Kategorien trennen. Das ist auch bei der Interpretation der Ergebnisse wichtig.

Ein weiteres spannendes Ergebnis war für mich, dass so viele Teilnehmende die Effekte ihres IMS positiv oder sehr positiv einschätzen. Das ist einerseits schön, andererseits sagt es natürlich auch etwas über die Stichprobe aus und wirft die Frage auf, ob es eine gewisse soziale Erwünschtheit gibt: Wer ein Managementsystem verantwortet, neigt vielleicht dazu, es eher positiv darzustellen. Auch das sollte man bei der Interpretation beachten. Aber dessen ungeachtet – dass die Bewertungen so deutlich positiv ausfallen, damit hätte ich in dieser Form nicht gerechnet.

Ein häufiges Vorurteil über Managementsysteme lautet, dass sie betriebliche Prozesse ineffizienter machen, zum Beispiel durch unrealistische Vorgaben oder umfangreiche Dokumentation. Stimmt das?

Brauweiler:

Wir haben das in der Studie nicht explizit gefragt, aber aus den Ergebnissen geht hervor, dass die Unternehmen kaum deutliche Verschlechterungen durch das IMS wahrgenommen haben. Genannt wurden der Finanzaufwand mit 5 Nennungen, die Akzeptanz des IMS durch die Mitarbeitenden mit 3 Nennungen und diverse andere Aspekte mit je 2 Nennungen. Im Vergleich zur Gesamtstichprobe sind diese Anteile sehr gering. Deutliche Verschlechterungen durch das IMS sind aus Antworten also kaum zu erkennen. Auch die Antworten der Kategorie „hat sich eher verschlechtert“ sind überschaubar. Hier liegt die höchste Nennung mit 21 beim Personalaufwand, gefolgt von 19 beim Zeitaufwand und 15 beim Finanzaufwand.

Allerdings wurde bei den Herausforderungen die zunehmende Komplexität bei Prozessen, Strukturen und Dokumentation bei insg. 130 von 180 Unternehmen als (große) Herausforderung und Störung selbiger bei insgesamt 91 Unternehmen thematisiert.

Bürokratie oder ineffiziente Prozesse resultieren häufig aus unzureichend abgestimmten oder isoliert betriebenen Managementsystemen. Aus der Studie ergeben sich Informationen, welche Systeme integriert und welche von den Unternehmen bewusst separat geführt werden. Für Unternehmen, die von Bürokratie und ineffizienten Prozessen betroffen sind, lohnt es sich, hier genauer hinzuschauen.

Kast:

Wichtig ist hier: Wir sehen klare Variationen: Es gibt hinsichtlich desselben Kriteriums, z. B. Finanzaufwand, Fälle ohne wahrgenommene Veränderung, einige mit eher negativen und viele mit eher positiven Veränderungen. Für mich ist das auch eine wichtige Erkenntnis: Man kann nicht mit einem simplen „Checklisten-Denken“ arbeiten – so nach dem Motto „Wenn wir IMS X einführen, passiert automatisch Y“. Man muss immer in das Unternehmen hineinsehen: Wie ist unsere Ausgangssituation? Wie bauen wir das System konkret auf? Davon hängt sehr stark ab, ob es als effizient erlebt wird oder nicht.

Will:

Aus der Praxis, auch aus Lehrveranstaltungen und aus der Zusammenarbeit mit Unternehmen wissen wir, dass es beide Wahrnehmungen gibt: Einerseits die Sorge, ein Managementsystem führe zu mehr Bürokratie. Andererseits aber auch die Erfahrung, dass Integration dazu beitragen kann, Dinge zu verschlanken: unterschiedliche Anforderungen in einem System gebündelt zu betrachten, statt viele „Inseln“ im Unternehmen zu haben, auf denen einzelne Personen als Einzelkämpferinnen oder Einzelkämpfer unterwegs sind.

Gleichzeitig muss man darauf achten, ein IMS nicht zu überfrachten. Es ist sicherlich schwierig, völlig unterschiedliche Themen beliebig zu koppeln, etwa IT-Sicherheit mit Umwelt- und Gesundheitsschutz, wenn dahinter ganz unterschiedliche Abteilungen und Fachlogiken stehen. Die Grundidee ist aber, Synergien zu nutzen – und dafür braucht es einen klugen Zuschnitt.

Und noch ein Punkt: Jedes Managementsystem – egal welcher Art – hängt stark davon ab, wie gut Prozesse im Unternehmen aufgebaut sind, wie die strukturelle Einbindung aussieht, wie die Unterstützung durch die Leitung ist und wie die Unternehmenskultur mitzieht. Habe ich diese Grundlagen nicht, kann jedes Managementsystem – auch ein integriertes – ineffizient und wenig wirksam werden. Es gibt hier keinen Automatismus.

Manche befürchten, dass Managementsysteme ähnlich wie restriktive Verordnungen oder Gesetze wirken – wenig praxisnah, und zu starr, um noch flexibel auf den globalen Wandel reagieren zu können. Ist da etwas dran?

Brauweiler:

Dieses Vorurteil trifft m.E. vor allem dann zu, wenn Unternehmen ihr Managementsystem rein formell verstehen. Wenn das Hauptziel die Zertifizierung ist und primär „für das Audit“ gearbeitet wird, entstehen oft Dokumente, die zwar gut auf Auditoren wirken, im Alltag aber kaum genutzt werden. Werden Anforderungen nicht sinnvoll in die tatsächlichen Prozesse integriert, verkommt das Managementsystem schnell zu einer reinen Dokumentationsaufgabe und wird entsprechend als starr und praxisfern wahrgenommen.

Aus meiner Sicht sind die Normen deutlich weniger starr, als oft angenommen wird. Im Gegenteil: Viele Anforderungen sind bewusst offen formuliert. Das gibt Unternehmen die Möglichkeit, eigene, passgenaue Lösungen zu entwickeln. Die Normen geben eine Richtung vor, machen aber keine detaillierten Vorgaben zum „Wie“ und „Was“.

Dadurch entsteht Gestaltungsspielraum, um das Managementsystem so auszurichten, dass es den Arbeitsalltag wirklich unterstützt. Wird dieser Spielraum genutzt, sind Managementsysteme nicht starr, sondern können dabei helfen, flexibel und zugleich strukturiert auf Veränderungen zu reagieren. Gerade durch gemeinsame Elemente wie risikobasiertes Denken, den PDCA-Zyklus und die systematische Einbindung externer Anforderungen können Unternehmen Entwicklungen wie neue regulatorische Vorgaben, Marktveränderungen oder Nachhaltigkeitsanforderungen frühzeitig erkennen und gezielt in ihre Prozesse integrieren.

Will: 

Eigentlich müsste das Ziel eines guten Standards genau das sein: Orientierung geben, aber genügend Spielraum lassen für eine praxisnahe Umsetzung. Die Normung ist dabei ein eigener, relativ komplexer Prozess. Wichtig ist aber: In den nationalen und internationalen Gremien sitzen eben nicht nur Theoretikerinnen und Theoretiker, sondern auch viele Praktikerinnen und Praktiker aus Unternehmen, die ihre Erfahrungen einbringen. Die Normen werden regelmäßig überarbeitet und greifen aktuelle Themen wie Nachhaltigkeit oder neue Technologien auf. Dadurch sollen sie gerade nicht zum starren Korsett werden, sondern praktikable Leitlinien für ganz unterschiedliche Organisationen bieten.